The Theory of Constraints är en affärsfilosofi som först lades fram 1984 av Dr. Eliyahu M. Goldratt. I sin roman The Goal antyder Goldratt att produktiviteten i alla system hämmas av begränsningar eller flaskhalsar som saktar ner några nyckelprocesser. Goldratt hänvisar till dessa choke-punkter som begränsningar, från vilka han härleder namnet på sin teori, och han säger att varje system har minst en begränsning som begränsar dess maximala kapacitet. Hans Theory of Constraints erbjuder en procedur i fem steg utformad för att förbättra effektiviteten, produktiviteten och lönsamheten genom att hantera eller kringgå dessa begränsningar, och därigenom öka kapaciteten i hela systemet.
Goldratts Theory of Constraints tar en logikbaserad strategi för problemlösning och förlitar sig på mätbara data för att fastställa mål. De tre mätningarna som lockar hans fokus är genomströmning – vanligtvis definierad i termer av försäljning, driftskostnader och lager. Han föreslår att genom att följa hans femstegsprocess kan genomströmningen öka samtidigt som driftskostnaderna och lagret minskar, vilket gör hela verksamheten mer lönsam.
Implementering av Theory of Constraints är en ganska enkel process. Det första steget är naturligtvis att identifiera en enda begränsning, helst den mest restriktiva flaskhalsen i hela systemet. Därefter, i en process som Goldratt kallar ”utnyttja begränsningen”, undersöks aktiviteterna för det valda begränsningselementet, med särskild uppmärksamhet på att ägna det elementet till maximal effektivitet helt fokuserat på en enda primär funktion, vilket säkerställer att ansträngningar relaterade till begränsningen är på uppdrag och inte slösas bort på någon icke-nödvändig aktivitet.
I nästa steg flyttas fokus bort från begränsningen till de aktiviteter och processer som försenas, eller resurser som inte är begränsningar. Istället för att bromsa dessa element för att matcha begränsningens takt, underordnas stilleståndstiden från dessa andra resurser för att hjälpa till att övervinna begränsningens begränsningar. Under det här systemet skulle element som tidigare lämnats inaktiva övergå till en sekundär uppgift, vilket hjälper till att minska begränsningens begränsning. Så till exempel kan lagerpersonal som väntar på färdig produkt hjälpa till med tillverkning eller förpackning för att påskynda produktionen.
Efter att denna underordning har genomförts måste det fastställas om produktiviteten har ökats tillräckligt. Om inte, kan mer drastiska förändringar krävas för att höja begränsningens kapacitet. När väl flaskhalsen är övervunnen och den inte längre saktar ner resten av systemet, är det inte längre en begränsning. Det sista steget i att använda Theory of Constraints är att återgå till det första steget och identifiera en ny begränsning.