Kaizen är en japansk arbetsplatsfilosofi som fokuserar på att göra kontinuerliga små förbättringar som håller ett företag i toppen av sitt område. Många välkända japanska företag som Canon och Toyota använder kaizen, med en gruppinställning som inkluderar alla från vd:ar till vaktmästare på fabriksgolvet. Denna gruppstrategi har antagits framgångsrikt även i andra regioner i världen, men japanska arbetare har förfinat det till en konstform.
Det har föreslagits att kaizen fungerar särskilt bra eftersom Japan är en kollektiv kultur och kaizen förlitar sig på kollektiva värderingar. Människor i mer individualistiska kulturer kan kämpa med några av de grundläggande principerna för kaizen. Kaizen antyder också att allt ständigt har utrymme för förfining och förbättring, och detta värde strider mot vissa västerlänningars tro. Många västerlänningar sätter ett högt värde på uppnåendet och upprätthållandet av perfektion, ett fel inom ramen för kaizen-filosofin, under vilken perfektion aldrig verkligen kan nås.
Grunden till kaizen lades i Japan efter andra världskriget, när landet försökte bygga om fabriker och tänka om många system. Flera amerikanska experter på arbetsplatsförbättring inklusive W. Edwards Deming och Joseph Juran kom till Japan för att föreläsa och undervisa. Med hjälp av information från dessa individer började begreppet kaizen att bildas och det tog fart på 1950-talet.
Det finns fem grundprinciper för kaizen. Den första är ett starkt beroende av lagarbete, där allas åsikter värderas och beaktas. Arbetare har också stark personlig disciplin, och moralen i fabrikerna måste förbättras under kaizen. Arbetstagare bör också vara säkra på att ge förslag till förbättringar, även när ett system verkar fungera tillfredsställande; kaizen inser att det alltid finns utrymme för förbättringar. Slutligen använder systemet kvalitetscirklar, grupper av arbetare som möts och arbetar tillsammans för att lösa problem och komma med innovativa förändringar.
Ett av de primära målen för kaizen är att eliminera avfall, med tanke på både processen och slutresultaten. Dessutom uppmuntrar det till helhetstänkande, där anställda överväger hur deras handlingar påverkar helheten. Det främjar också en kultur av lärande och experiment utan dömande och skuld, där alla arbetare förstår att deras åsikter är viktiga och användbara för det övergripande systemet.
Kaizen är konstant. Till skillnad från många västerländska förbättringssystem är det inte ett problembaserat tillvägagångssätt. Arbetare kommer med nya idéer och skickar in dem hela tiden, och kvalitetscirklar träffas ofta. Varje hicka på fabriksgolvet resulterar i mötet i en kvalitetscirkel för att prata om frågan och diskutera förändringar att genomföra. Som ett resultat blir japanska företag ständigt mer effektiva och strömlinjeformade, vilket gör att de effektivt kan konkurrera med andra företag som också integrerar kaizen-filosofin i sin dagliga verksamhet.