I huvudsak fokuserar förändringshanteringsmetoder på användningen av resurser, tekniker och processer som kan hjälpa organisationer att implementera ett förändringsinitiativ för att förbättra prestanda och effektivitet. Även om omfattningen kan skilja sig åt mellan organisationer, motiverar förändringsledningsmetoder vanligtvis människor och skapar en vision för initiativet genom kontinuerlig kommunikation. Att sammanföra nyckelintressenter – fackföreningar, chefer och ledande befattningshavare har ett intresse av de föreslagna förändringarna – kan uppmuntra ett åtagande att genomföra förändringsinitiativet. De flesta organisationer tycker att övergången är hanterbar och momentum för förändring upprätthålls med adekvata stödsystem under varje fas av förändringshanteringsprocessen.
För de flesta framgångsrika förändringshanteringsmetoder styr ett systematiskt tillvägagångssätt vanligtvis en grupp mot att slutföra ett förändringsinitiativ. Att hantera förändring på ett effektivt sätt innebär vanligtvis att ha riktlinjer för att övergå varje del av förändringshanteringsprocessen. Att sätta regler kan få förändringsinitiativet att fortskrida smidigt, vilket försvagar en negativ inverkan på system och människor som är en del av förändringen.
En utsedd förändringsagent – den person eller grupp som normalt ansvarar för att leda, utveckla och implementera planerna för förändring – kan skapa en miljö där behovet av förändring accepteras. Generellt sett bygger pågående förändringsledningskommunikation en väg för förändringsagenten att visa att förändringsinitiativet kommer att leda till förbättringar. Genom motivation, fastställande av beredskap och erkännande av motstånd mot förändring lindras ofta oron för okända konsekvenser.
Att skapa en vision för den nödvändiga förändringen är ett annat inslag i förändringshanteringsmetoder. Denna praxis hjälper till att formulera kärnsyftet med förändringsinitiativet. Vision kan ta bort osäkerhet och ge människor energi att bli engagerade i att stödja ett framgångsrikt förändringsinitiativ. Att ge en vision för att genomföra förändringen kan också förtydliga fördelarna för de mest drabbade.
Det är möjligt att ta bort barriären för att få intressentstöd när gruppen smälter samman kring visionen. Vissa organisationer har individer eller grupper som kan påverka ett förändringsinitiativ positivt eller negativt. Med inköp från intressenterna kan förändringshanteringsprocessen ha större chanser att bli framgångsrik.
Att ha alla ombord för den föreslagna förändringen kan slå tillbaka utan ett system för att hantera övergången. Specifika händelser, eller milstolpar, som går från nuvarande till framtida förhållanden som föreslås i förändringsinitiativet, måste vanligtvis ske för en framgångsrik övergång. De flesta framgångsrika förändringshanteringsmetoder inkluderar vanligtvis en aktivitetsplan centrerad på uppgifter som kommer att koppla prioriteringar i samband med förändringen.
När aktiviteterna inträffar kan förändringshanteringsmetoder också kräva uppgifter som upprätthåller momentumet genom att förstärka de slutliga målen för förändringen. Den initiala spänningen i gruppen kan försvinna om ett problem uppstår under operativa eller strukturella förändringar. Att ha tillräckliga resurser och stödsystem för att ta itu med problem kan undvika att orsaka ett dödläge när det gäller att slutföra förändringsinitiativet.